财新传媒
位置:博客 > 王川 > 论兰切斯特方程在商业竞争中的应用(三)

论兰切斯特方程在商业竞争中的应用(三)

(1)
 
1974 年, 日本商人竹田阳一初次接触到兰切斯特方程的概念时, 他发现兰切斯特平方律,就是说整体战斗力和人数平方成正比,在商场上也有类似的体现。
 
为了便于对比, 竹田只研究业务产品较单一的公司. 如果以公司过去三年的人均利润为纵坐标 y,产品的市场份额为横坐标 x,画出来的曲线非常接近一个二次函数的抛物线, 
 
      y = a x^2
 
曲线拟合的程度超过 70%。
 
用大白话说,A 公司的市场份额如果是 B 公司的两倍,那么它的人均利润就是 B 公司的四倍!
 
这里,市场份额,等价于战场上的兵力;利润,等价于公司的整体战斗力。高额的利润,使公司有更多资源投入销售和产品研发,进而有更大可能扩展自己的市场份额。丢失市场份额的公司,面临的窘境是如何以更少的资源,抵抗强敌的扩张和市场份额的萎缩.
 
微观上看,这种现象其实不难理解。传统商业模式公司销售人员的工作,直接推动公司的收入。但销售人员的大量时间,耗费在交通,培训,后台处理这些琐事上. 这些成本很大程度上是固定的.
 
真正和客户直接互动的时间,对于许多销售人员而言甚至不到 20%. 这 20%的时间是直接对公司创造价值的关键. 如果市场份额增加,单位时间可以搞定更多客户,多增加一倍的收入,利润可能增加三倍.
 
反之, 如果市场份额缩小, 但固定成本没有相应减少的情况下,公司利润下滑速度将远超市场份额缩减的速度,低过一个临界点时,甚至开始出现亏损.
 
以日本汽车市场为例,八十年代时, 丰田的市场份额是排名第二的尼桑的两倍,但是人均利润是尼桑的四倍。1990年日本经济开始下滑衰退后, 尼桑每况愈下,债务负担沉重,面临资金链断裂的风险,最后出售37%的股份给法国汽车厂商 Renault 并与其结成战略合作,才避免破产厄运.
(2)
 
实际上,更早的时候, 日本学者田冈信夫在六十年代根据兰切斯特方程,提出市场份额 (按销售收入) 强者的几个段位.
 
这些数学模型是根据六十年代的传统大众消费品行业来估算的,几个数字不一定适用于新兴产业, 但仍有参考价值.
 
第一级,市场老大份额超过 26.1%, 并且和老二的比例要超过 5:3
 
这种情况下老大的利润占该市场所有公司的利润的三分之一以上。竞争者突然减少,但是如果老二和老三合并,还是有可能对它形成威胁.
 
第二级,老大市场份额超过 41.7%, 和老二相比比例超过 5:3. 这时老大的利润占市场所有公司的利润的一半以上,完全不用担心老二和老三合并起来挑战他.
 
第三级,老大市场份额超过 73.9%, 占据行业利润的 90%以上,其他竞争者基本死光了。在这个阶段继续增加市场份额可能有反作用,因为剩下的客户可能较小, 离得更远, 利润率低很多.
 
(3)
 
价值投资者常犯的一个低级错误,就是购买市场上的老二或者老三,仅仅是因为他们看上去便宜,市盈率低。他们对便宜的热爱,和他们对于市场老大的高昂市盈率的厌恶, 一样炽热浓烈. 这种错觉还极为顽固,即使受到若干次伤害还无怨无悔.
 
然而兰切斯特方程不相信眼泪, 它带来的强者益强,弱者益弱的现象,是市场通行的规律,而不是例外. 看上去便宜的东西,往往会变得更便宜,直到破产.
 
曾在旧文中提到的美国南北战争: 南军的命运在1862年早已注定,但是三年后才彻底投降. 如果说南军像一个垃圾股,这整整三年, 折磨伤害了多少义无反顾, 飞蛾扑火的价值投资者的心灵.
 
(4)
 
竹田阳一 在 “管理学中的兰切斯特策略”一书中提到, 市场竞争中,强者的策略是集中火力主攻满足三个条件的产品:
 
巨大市场,容易运输的产品,高频使用.
 
这非常类似战场上的重机枪:
 
较远的射击距离, 类似于容易运输 (许多互联网的服务也有类似属性),  
 
机枪的巨大载弹量和射击速度, 类似于高频使用的服务,
 
机枪的巨大杀伤力, 好比拥有巨大市场的产品.
 
方便面,冷冻食物,糖果,洗衣粉,卫生纸这些大众消费品都有类似属性,所以市场容易被强者占据, 弱者和小公司基本没有机会进入.
 
有幸成为行业的最强者, 是一件非常爽的事,因为相对于弱者,你有下述优势:
 
1. 固定成本占公司整体成本的比例更小. 
 
2. 品牌效应,营销活动更容易。
 
3. 更多客户介绍更多新的客户。 
 
4. 新的竞争者入场前会三思。
 
5. 更容易招人。
 
6. 弱的竞争者破产退出后,市场份额大多被市场老大抢去.
 
你一定还记得当巴菲特的竞争对手破产关门后,他所拥有的水牛城晚报马上广告涨价,迅速扭亏为暴利.
 
(5)
 
市场的强者还有一个优势,那就是如果潜在竞争者推出新产品挑战其领先地位时,它往往可以迅速模仿推出类似的产品,然后依靠自己的巨大体量, 赶超竞争对手,甚至把对手遏杀于萌芽状态.
 
1995年网景 Netscape 浏览器推出时,一度占据市场 90%的份额。但是微软意识到网景的威胁后,利用其对 PC 操作系统的垄断,捆绑自己的产品 Internet Explorer,花了两年时间终于超过网景,成了市场的老大.
模仿是只属于强者的策略。弱者出于本能去简单模仿强者,由于数量上的劣势和兰切斯特平方律的作用,只会变成东施效颦,而损耗自身实力.
 
(6)
 
但是99%的公司并不是市场的最强者,即使是最强者也必须面对可能局部不占优势的情况,这个时候,他们必须采取的是弱者的策略.
 
承认自己是弱者一点也不可耻, 但是明明自己是弱者还要鸡蛋碰石头, 和强者硬顶,被自己的壮烈所感动, 白白消耗自身的有生力量,这才是真正的耻辱和愚蠢.
 
真正的强者, 有着司马懿般的自信,面对诸葛亮送女人衣服来羞辱引诱他出兵的伎俩,发出杠铃般的笑声,而不为所动.
 
那么商场上的弱者,该采用什么样的策略? 竹田阳一总结到:
 
第一,坚决避免和强者直接正面冲突,这是亏本的买卖.  打得过就狠狠打,打不过就快快跑.
 
第二,一定要把产品服务和其它竞争者差异化. 差异化包括产品本身, 开发不同获得新客户的渠道,提高现有客户的留存率,等等。但最好的差异化的办法,还是开发销售一个全新的产品.
 
第三,寻求在不同地理区域或细分领域的市场,可以先建立局部优势,积累利润和资本. 宁为鸡头,不为牛后.
 
即使是像通用电气这样的大公司,在 Jack Welch 上台后,也果断把凡是不在或者没有希望进入行业前两名的业务通通砍掉.
 
但大部分人宁愿去花很多时间装作在勤奋的工作, 尽管很多是与强者以卵击石的亏本的买卖, 也不愿意深度思考,如何建立自己的局部优势,把自己由弱者变成一个强者.
 
最理想的以弱胜强之路,则是开拓一个你的潜在竞争者无法理解的新产品,乃至于你口干舌燥唾沫横飞地给他们讲解,他们还是不懂而轻率地嘲讽. 等到你真正做大, 就来不及了.
 
亚马逊 2006年推出云服务时,IT 界很多人觉得它很古怪: 云计算是个什么东西? 一个书店做这个? 贻笑大方!
 
贝索斯的反应是不解释, 而且很长时间财务报告刻意不单独披露云服务的收入. 基本上头六七年他们没有任何竞争. 等到大家意识到云计算乃大势所趋, 已经没有公司可以改变亚马逊一家独大的格局了.
 
(7)
 
强者益强也分不同境界.  简单的以大欺小, 技术含量不高, 吃相也不够雅致.
 
2000年, 两名美国物理学家, 在研究复杂网络的数学模型时, 意外地发现了自然界存在的一种强者益强的最高境界:波色*爱因斯坦凝聚态.
 
(未完待续)
推荐 1